Эмоциональный интеллект в бизнесе: примеры

Следующие примеры иллюстрируют влияние эмоционального интеллекта на деятельность организации

1. ВВС США использовали опросник EQ-I для подбора рекрутеров в свой отдел персонала и обнаружили, что наиболее успешные рекрутеры показывают значительно более высокие результаты по таким компетенциям эмоционального интеллекта как ассертивность (уверенность), эмпатия и осознание своих эмоций. В ВВС так же обнаружили, что учитывая эмоциональный интеллект кандидатов при подборе на позиции рекрутеров, они увеличили свою способность предсказывать успешность будущих сотрудников почти в три раза. Благодаря этому расходы организации сократились на 3 млн. долл. ежегодно. Правительственный комитет по финансам упомянул об этом в своем докладе Конгрессу США, следствием чего стал приказ министра обороны внедрить подобную процедуру при рекрутинге и отборе кандидатов всем вооруженным силам (Доклад Правительственного комитета по финансам "Рекрутинг в вооруженных силах: Министерство обороны может повысить эффективность систем найма персонала и систем стимулирования" от 30 января 1998).

2. Члены совета директоров транснациональной консалтинговой компании оценивались по 20 компетенциям, из которых 17 являлись компетенциями эмоционального интеллекта. Те из директоров, кто получил результат выше среднего по девяти и более компетенциям, принесли компании за год на 1,2 млн долл. дохода больше, чем остальные (на 139%) (Boyatzis, 1999).

3. Когда в отделении по страхованию жизни American Express произошел кризис, специальная команда экспертов выяснила, что причиной катастрофического падения продаж являются эмоции - потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервью с наиболее успешными консультантами выявили, что эти сотрудники обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет им устанавливать с ним доверительные отношения. Они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям эмоционального интеллекта. American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы (подробнее см. статью "Страхование жизни и эмоциональная компетентность. Опыт компании American Express").

4. В работах средней сложности (например, менеджеры по продажам) производительность труда лучшего сотрудника в 12 раз больше, чем производительность худшего, и на 85% больше, чем производительность среднего сотрудника. В более трудных работах (страхование, бухгалтеры) производительность лучшего сотрудника на 127% выше по сравнению со средним сотрудником (Hunter, Schmidt, & Judiesch, 1990). Исследование компетенций в более, чем 200 компаниях и организациях по всему миру показало, что примерно 1/3 такой разницы в производительности обусловлена техническими знаниями и "обычным" интеллектом (IQ), в то время как 2/3 связаны с эмоциональным интеллектом (Goleman, 1998). (В работе топ-менеджеров разница более, чем на 4/5 зависит от эмоциональной компетентности).

5. Менеджеры по продажам L'Oreal, отобранные на основе ключевых компетенций эмоционального интеллекта, продают значительно больше, чем сотрудники, принятые на работу по старой системе найма. В среднем, менеджеры по продажам L'Oreal, отобранные на основе компетенций эмоционального интеллекта, продают в год на $91,370 больше, благодаря чему чистая прибыль компании увеличилась на $2,558,360 млн. Также текучесть персонала в течение первого года работы среди сотрудников, нанятых на базе оценки эмоционального интеллекта, была меньше на 63% (Spencer & Spencer, 1993; Spencer, McClelland, & Kelner, 1997).

6. Фирма по производству напитков, подбирая руководителей подразделений, использовала стандартные методы найма. Она была вынуждена уволить около 50% из них в течение последующих двух лет, в основном из-за их низкой эффективности. Когда они начали подбирать руководителей на основе компетенций эмоционального интеллекта, им пришлось уволить только 6% в течение двух лет. Более того, отделы руководителей, нанятых на базе оценки эмоционального интеллекта, со значительно большей вероятностью попадали в первую треть по премиям за эффективность работы подразделений: 87% из них находились в первой трети. Кроме этого, лидеры подразделений, обладающие необходимыми компетенциями, перевыполняли план на 15-20%. Те руководители, у кого не хватало необходимых компетенций, недовыполняли его почти на 20% (McClelland, 1999).

7. Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одной из главных причин провалов топ-менеджеров является недостаток эмоциональной компетентности. Три основные причины: неспособность работать в стрессовой ситуации, работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.

8. После того, как супервизоры на одном из заводов прошли обучение эмоциональной компетентности, в частности, научились внимательно слушать и помогать сотрудникам справляться самостоятельно со своими проблемами, время простоя снизилось на 50%, количество официальных жалоб сократилось в среднем с 15 до 3 в год, а доход завода превысил планируемый на 250 000 долл. (Pesuric & Byham, 1996). На другом заводе супервизоры прошли аналогичное обучение, что позволило увеличить производительность на 17%. У контрольной группы супервизоров, которые не проходили обучение, роста производительности отмечено не было (Porras & Anderson, 1981).

9. Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что те из них, у кого показатель эмоционального интеллекта был самым высоким по сравнению с другими критериями, скорее преуспевали, чем те, чьей самой сильной стороной был предыдущий опыт или IQ. Другими словами, высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74% случаев успеха, и лишь в 24% случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.