Меню+7 (812) 764-44-22

Эволюция корпоративной культуры компании или преодолеть сопротивление изменениям

А почему же не работает разумный подход, а бережливое производство ни что иное как разумный подход в организации процессов, но что-то мешает многим руководителям применять его в своих компаниях, об этом мы сегодня и поговорим.

Итак, рассказ некого очевидца:

Некий машиностроительный заводик отхватил подряд у иностранного автомобильного производства, которое требовалось максимально локализовать. Подряд состоял в производстве некой железки. Иностранцы, надо сказать, прекрасно знакомы с реалиями нашего машиностроения, поэтому конвейер подрядчика снабдили на выходе лазерным объемным сканером, который не давал отгружать брак. Задача заключалась в том, чтобы немного настроить софт на базе Websphere MQ, которая обрабатывала данные от сканера, и складывала их по Интернету в программу SAP, иностранной компании. Однажды, посещая цех, мы узрели неких мужчин, одетых в спецовку, и совершавших судорожные челночные перебежки от сканера к конвейеру и обратно. Это были слесари по «объегориванию» системы контроля качества. У них было некоторое количество эталонных деталей, которые заведомо проскакивали через сканер. И, чтобы обмануть счетчик, через сканер пропускались, раз за разом, именно эти детали, а в отгрузку шло то, что получилось.

Более того, как выяснилось, на складе имелся недельный объем эталонной готовой продукции, который руками подкладывался на конвейер, когда приезжал контроль качества от заказчика. Долго иностранцы не могли понять, где же скрылась проблема, и сканер меняли трижды. В очередной наш приезд на настройку нового сканера, мы обнаружили, что иностранцы снабдили конвейер дополнительной железкой — приклеивалкой RFID меток. Не прошло и месяца, как команда слесарей по «объегориванию» была доукомплектована взводом переклеивальщиков с парогенераторами.

Из этой истории видно, что не замотивированные на достижение «чужих» целей работники подразделения, всегда найдут много способов, как «обмануть систему». Однако целью работников, было «объегоривание» представителей иностранной компании и с этой целью они замечательно справлялись. При этом видно, что потенциал работников на внедрение совершенствований процесса, очень высокий, только направлен он, к сожалению, не в то русло.

Так как направить энергию «сопротивления изменениям» работников, в нужное русло?

Необходима система мотивации построенная таким образом, чтоб цели работников и компании совпадали.

Эх завернул, возможно скажите вы, это и так понятно, а как это сделать?

Мотивация сотрудников бывает, как внешняя, так и внутренняя, про внешнюю мотивацию много написано и много существует систем и подходов, хотя здесь есть много профессиональных секретов. Но я хочу уделить особое внимание  внутренней мотивации, так как эффективность внешней мотивации на прямую связанна с тем, насколько мы глубоко работаем с внутренней.

На самом деле все просто, необходимо общаться с работниками и давать им право выбора чем их мотивировать или хотя бы понимать, что же их может мотивировать. Мы наградили одного бригадира ремонтного участка, где внедрялись изменения, билетами на показательные заезды в формулу-1 в Москве, а он формулой-1 с детства «болеет». Так он по приезду с формулы всех на ремонтном участке «на уши» поднял, вовлекал персонал во внедрение изменений по полной. А выбран был бригадир в лидеры изменений естественно не случайно, так как на участке имел заслуженный авторитет и влияние на коллектив.

Это частный случай, но как создать систему, чтоб сотрудники компании с горящими глазами, искали возможности для улучшений в бизнес процессах и вовлекали в это других сотрудников постоянно.

Вот здесь стоит поговорить про корпоративную культуру в компании и её влияния на эффективность внедрения изменений.

Для внедрения изменений необходима «плодотворная почва», для этих изменений почвой как раз и является уровень развития корпоративной культуры компании.

Изменение культуры само по себе является очень сложной темой.

В компании Toйота поняли это в 80е годы двадцатого века, когда

началась глобализация компании Тойота, в первую очередь на предприятия в США. Тойота тогда столкнулось с проблемой внедрения подходов Тойтоты в компаниях с совершенно другими ценностями. Работа по распространению своей бизнес культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. В сегодняшнем быстроменяющемся мире необходимы быстрые изменения, в том числе это касается и корпоративной культуры. Существуют важные аспекты, которые в первую очередь влияют на скорость внедрения изменений в любой компании. 

Не для кого не секрет, что если первый руководитель компании не поддерживает изменения, причем личным примером, то изменения сложно реализовать. Но даже если первый руководитель вовлечен в процесс изменений на 100%, это не обеспечит успешное внедрение изменений если нет вовлеченности на всех уровнях управления. Есть множество подходов и инструментов, которые направленны на изменения культуры в компании, например, такие как стандартные управленческие практики руководителей, система мотивации и вовлечения персонала в процесс подачи предложений по улучшениям, мероприятия направленные на повышения социального климата в компании и т.д.

Как определить какой инструмент применять в конкретной компании и насколько эффективны и системно приживаются данные инструменты?

Один из показателей может быть финансовый результат компании и это очень важный показатель, но ни для кого не секрет что компании, работающие по Госзаказу, имеют часто довольно хорошие финансовые показатели из-за отсутствия конкуренции на рынке и поддержке государственных структур. Но имеется ли на этих предприятиях Производственная Система похожая на Производственную Систему Тойоты, насколько система компании «здорова».

Необходим определенный инструмент, для отслеживания эволюцию развития корпоративной культуры компании.

Важно понимать, что подходы на разном этапе эволюции культуры, совершенно разные. А что бы понимать на каком же уровне развития культуры находится компания, предлагаю использовать Шкалу эволюции корпоративной культуры компании, рис.1.



























Очень часто компании, которые начинают у себя внедрять Производственную Систему, начинают внедрять сразу большой набор инструментов Бережливого производства и результат часто бывает печален, сотрудники объединяются против руководства и саботируют новые подходы в работе. А всё дело в том, что ещё не готова почва для внедрения изменений в компании, поэтому надо начинать всегда, во-первых, с диагностики существующей Производственной Системы, для понимания на каком уровне культуры находится компания и далее уже заниматься подготовкой почвы для изменений. Своя Производственная Система уже существует в любой компании, потому что уже имеются бизнес процессы и система коммуникаций между ними, но насколько эта система эффективна, тут и покажет диагностика.

Исходя из полученных результатов, можно понять, какие подходы и инструменты бережливого производства на данном этапе развития системы необходимы для дальнейшего развития.

все Статьи