Интервью Алены Алешиной журналу Coach

Расскажите, пожалуйста, откуда возникло понятие «эмоциональный интеллект» (EQ)?
Термин «эмоциональный интеллект» ввели в начале 90-х годов прошлого века американские ученые Джон Майер и Питер Саловей. Любопытно при этом, что аббревиатуру EQ, по аналогию с коэффициентом IQ, придумал совсем другой исследователь - Рувен Бар-Он. Однако настоящую популярность этому термину принес Дэниэль Гоулман, написавший в 1995 году книгу «EQ: почему эмоциональный интеллект важнее IQ», которая стала бестселлером.

Сколько лет оно существует в России?
Понятию «эмоциональная компетентность» в России около пяти лет. Примерно пять-шесть лет назад это понятие впервые зазвучало на конференциях и выступлениях западных экспертов в России (например, семинаре Дж. Уитмора по коучингу в 2002 г.), примерно в то же время мы стали включать элементы развития эмоциональной компетентности в свои бизнес-тренинги.

Как изменить эмоции подчиненных в нужном для дела направлении?
Прежде чем изменять эмоции подчиненных, необходимо их понимать. Важно четко представлять себе, что такое «в нужном для дела направлении». Для каких-то видов деятельности нужен азарт и драйв, для каких-то – чистая радость, в некоторых случаях будут полезны легкое беспокойство или легкая грусть. Например, если вы празднуете завершение какого-то проекта, то очевидно, что подходящей эмоцией будет бурная радость. А если вы отмечаете завершение какого-то этапа работы, то скорее всего, нужно не просто порадоваться, но и зарядить сотрудников драйвом на столь же продуктивное продолжение работы.

Способы управления эмоциями сотрудников различны, выбор подходящего зависит от того, какое количество сотрудников вы хотите «заразить» эмоцией, какие есть в вашем распоряжении средства коммуникации, какое действие нужно предпринять: усилить существующую эмоцию, ослабить существующую эмоцию или вызвать новую эмоцию, какая эмоция нужна в результате.

В последнее время становится популярными motivational speech, т.е. мотивирующая, побуждающая речь. Это один из возможных вариантов изменения эмоционального состояния сотрудников. Понятно, что для этого руководитель должен обладать хорошими навыками публичных выступлений. Вообще, выступления руководства – очень сильный инструмент управления сотрудниками. К сожалению, наши руководители пока недостаточно используют этот ресурс управления. Западные руководители используют его с значительно большей частотой. Ярким примером воздействия таких речей являются выступления президента Microsoft Стива Балмера (их можно найти в интернете).

Хорошая речь может воодушевить, может снизить страхи или негодование. Схожий, хотя и значительно меньший эффект может произвести текст, некое обращение или воззвание к сотрудникам. Можно просто поговорить с сотрудниками. Можно неожиданно купить всем торт или отпустить домой пораньше после трудного, но успешного дня.

Среди инструментов управления эмоциями нет ничего нового или необычного, мы все знаем большинство из них на интуитивном уровне. Трудность заключается в том, чтобы воспользоваться теми знаниями, которые у нас уже есть. А этому зачастую мешают собственные эмоции. Простой пример. Руководитель начинает совещание. Во всех пособиях по проведению совещанию пишут «Начните совещание с позитива, а не с негатива». Суть идеи ясна – сотрудники в позитивном настроении работают быстрее и эффективнее, меньше склонны отклоняться от заданной темы и отвлекать друг друга. Но как прикажете начинать совещание с позитива, если ваши подчиненные опять ничего не сделали!! И если даже испытывая естественное раздражение на подчиненных, руководитель соберет волю в кулак и скажет что-нибудь вроде «Я очень рад всех сегодня видеть», то эмоция все равно прорвется - в интонации, в жестах. Сотрудники мгновенно это поймут – «опять наш не в духе, хорошего не жди» - и сразу помрачнеют. Вот вам и управление эмоциями.

Именно поэтому, развивая эмоциональную компетентность, мы начинаем с осознания руководителем своих собственных эмоций. Это первый навык в развитии эмоциональной компетентности. А управление эмоциями других, которое выглядит таким заманчивым – последний. Потому что, например, чтобы «заразить» эмоцией сотрудников, необходимо вызвать ее в себе. Т.е. если хотите, чтобы сотрудники были в драйве, то найдите сначала этот драйв в себе. А современного руководителя терзает множество забот, он накопил в себе массу раздражения и чертовски устал – чем он может заразить своих сотрудников? Так что в этом случае нет никаких исключений из правил: чтобы изменить мир, начни с себя.

Что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки?
Как же, как и в случае с управлением эмоциями сотрудников, руководителю придется начать с себя. Психологи любят говорить, что организация – это «проекция личности руководителя». Дэниэль Гоулман приводит нейрофизиологическое обоснование этой теории: лимбическая система, одна из ключевых эмоциональных структур мозга, является открытой, т.е. на нее оказывают влияние внешние факторы – эмоции других людей, из которых наиболее значимыми по влиянию являются эмоции лидера (подробнее об этом можно прочитать в книге «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»). Руководитель оказывает огромное влияние на свою организацию, и в первую очередь, на ее психологический климат, на эмоциональное состояние своей компании. Ничьи старания не смогут создать атмосферу доверия и поддержки, если руководитель только и делает, что в резкой форме критикует своих подчиненных и ни во что их не ставит. Напротив, руководитель, который стремится создать такую атмосферу, будет подбирать соответствующих людей на ключевые позиции и, сознательно или бессознательно, создаст наиболее комфортные условия для своих сотрудников.

Какие качества присущи эмоционально компетентным людям?
В первую очередь, это чуткость и искренний, живой интерес к другим людям, этакая «человекоориентированность». Здесь ключевым словом является слово «искренность». Этот интерес не связан с выгодой, которую можно получить от этого собеседника, а исключительно с возможностью пообщаться с другим человеком, узнать о нем что-нибудь интересное.

Во-вторых, это гибкость: в действиях, в мышлении, в восприятии мира. Эмоционально компетентные люди понимают, что все люди разные. И за счет этого понимания и живого интереса они понимают и принимают людей такими, какие они есть. Они легко отбрасывают стереотипы об эмоциях, навязанные нам с детства: понимают, например, что злость не такая уж плохая эмоция, как нам объясняли. Что выросшие мальчики по-прежнему могут испытывать страх. Что если у человека, которого ты недолюбливаешь, случилась гадость… ты испытываешь радость, как бы это ни было «нехорошо». Такова природа эмоций. И если мы ее признаем, то перед нами открывается огромный мир новых возможностей.
Такие люди спокойно говорят о своих эмоциях. Даже в бизнесе. Даже подчиненным. Потому что они понимают, что эмоции – это не слабость, а, напротив, мощный ресурс.

Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на всеобщее благо?
Что касается словосочетания «эмоциональное лидерство», то это в некотором смысле тавтология, потому что лидерство тем и отличается от руководства, что оно эмоционально. Будет ли оно работать на всеобщее благо, зависит от нравственных ценностей лидера (Адольф Гитлер тоже был лидером). В отсутствие некой моральной основы лидерства, управление эмоциями других людей превратится в манипуляцию, задачей которой является достижение личных целей лидера за счет людей, которые находятся с ним рядом. А лидерство в идеале направлено на достижение максимального общего выигрыша, достижения общих интересов.

Для того, чтобы в организации существовало пространство для эмоционального лидерства, необходимо формировать культуру организации, основанную на принятии эмоций, так называемую эмоционально компетентную организацию. Что это такое? Это не та организация, в которой все кричат, орут, машут руками и стоят на ушах, как в креативном агентстве. И это не организация, где всегда «все хорошо». Люди, работающие в ней, могут испытывать раздражение, волнение, печаль, страх и другие, не самые приятные эмоции. Но это место, где сотрудникам эмоционально комфортно, где люди умеют говорить о своих эмоциях и эмоциях других людей и могут проявлять свои эмоции, не опасаясь быть непонятыми. Благодаря всему этому сотрудники легче справляются с негативными эмоциями и в такой организации в целом более позитивная атмосфера. 

В свое время мы заметили, что эмоционально компетентная организация – это еще и та, в которой много «здорового» смеха. Здорового – т.е. радостного, искреннего. Не саркастического, не с легким оттенком истеричности, когда люди смеются, чтобы стряхнуть излишнее напряжение или раздражение. А легкого и жизнерадостного.

Какие существуют методы и упражнения для повышения?
Как и любой другой навык, эмоциональную компетентность можно развивать путем саморазвития. К сожалению, в России пока нет хороших книг, посвященных самостоятельному развитию эмоциональной компетентности. Кроме того, это комплексный навык, требующий серьезных внутренних изменений. Эмоциональная компетентность не вырабатывается за два дня, за неделю и даже за месяц. Это связано с необходимостью изменений многих стереотипов и внутренних установок, с тем, что собственная эмоциональная сфера нами очень плохо изучена. Поэтому более эффективными будут формы обучения с присутствием других людей: тренинги и коучинг.

Что касается упражнений, то все начинается с осознания своих эмоций и того, как они влияют на наше поведение. В течение нескольких дней попробуйте каждые полчаса-час обращать внимание на свое эмоциональное состояние и фиксируйте это в дневник наблюдений. Спросите себя, какие эмоции вы испытываете в этот момент. Чем они могут быть вызваны? Подумайте, как отразится на вашем поведении, если эмоция усилится? Если, наоборот, снизится?
Есть выражение: «Что наблюдается, то изменяется». Достаточно просто в течение нескольких дней обращать внимание на свое эмоциональное состояние, и вы заметите, что оно начинает меняться.