Меню+7 (812) 764-44-22

Интервью с Татьяной Васильевой и Антоном Главатских на тему: «Системный подход к обучению»

И.: Добрый день, Татьяна и Антон. Хочется узнать ваше мнение, как экспертов, по поводу системного подхода к обучению. Давайте, прежде всего, разберемся, что же такое системный и несистемный подход в обучении?

Антон: Наверное, в первую очередь стоит начать с понятия «система».

Татьяна: Да, вот просто на логическом уровне «система» - это набор взаимосвязанных элементов, которые образуют некоторое полезное свойство, ради которого, собственно, и создается эта система. Есть даже умное слово для этого – эмерджентность.

Антон: Да, эмерджентность - это новое свойство системы, которое появляется только при совокупности элементов, причем в определенном порядке с определенными взаимосвязями. И если исходить из этого понятия, то такой вещи как «не системность» по сути, не бывает. Потому что отсутствие системы – это тоже система.

Татьяна: Всегда будет какой-то набор элементов, они как-то будут между собой взаимосвязаны, соответственно какие-то свойства они будут образовывать. Вопрос только: «Всегда ли это те свойства, которые нам нужны?». И не все системы, как говорится, одинаково эффективны и полезны. Поэтому нужно разбираться, какое свойство мы хотим получить от системы обучения, собственно, зачем мы создаем эту систему?

Антон: Чаще всего отвечают, что нужно создавать систему, чтобы повысить эффективность в бизнесе, увеличить прибыль. Тогда, следует рассматривать систему, имеющую такой набор взаимосвязанных элементов, которые влияют именно на повышение эффективности.

Татьяна: Получается, что с помощью системы обучения нам нужно повысить компетенции сотрудникам, причем именно те компетенции и именно в том объёме, чтобы в целом это помогало бизнесу развиваться и повышать свою эффективность. Логично?

И.: Логично.

Антон: Я могу еще по-другому объяснить. Можно сравнить эмерджентность с набором кирпичей, цемента и воды. С одной стороны, это может быть просто нагромождением, если все в кучу кидать, при этом, это тоже определенная система, потому что есть взаимосвязи, например, сила трения. Но какой это дает конечный эффект? Никакой, поэтому это скорее нагромождение. А если же определенным образом расположить кирпичи, да ещё и связать их цементным раствором, то у нас уже получится дом – это и есть то, новое свойство системы, некие добавленные эффекты от ее существования.

И.: Да, действительно интересное и понятное сравнение. Татьяна, как еще можно охарактеризовать системный подход к обучению?

Татьяна: Если мы говорим опять-таки про системный подход в обучении, то какая-то система обучения сотрудников в любой компании и в организации есть. Правильно? Если сотрудники есть, то те, кто их принимают на работу, адаптируют их на рабочих местах, передают опыт, обучают, как работать. Если мы хотим, чтобы всё это работало как система и именно на те цели бизнеса, которые поставлены, то имеет смысл смотреть: это просто систематический подход, когда с некоторой регулярностью проводится обучение для сотрудников; либо это взаимосвязанное обучение, которое пересекается с другими бизнес-процессами в компании, и в итоге образует тот желаемый эффект.

Антон: Системный подход еще можно описать исходя от противного. Если статистически посмотреть на запросы, которые поступают на обучение руководителей, то чаще всего это что-то вроде «залатывания дыр». Например, у двух руководителей сложно с постановкой задач, у других трёх – с мотивацией сотрудников. Соответственно, берут двух, у которых сложности с постановкой задач, и отправляют на тренинг «Постановка задач». Берут трёх, у которых сложно с мотивацией, и отправляют на тренинг «Мотивация и развитие подчиненных», например. Причем отправлены эти сотрудники могут быть к разным провайдерам, у которых может быть различный ценностный подход и даже просто стиль ведения тренингов. В таком случае говорить о системе сложно, потому что есть некоторая разрозненность и в итоге вряд ли достигается эмерджентность для эффективности бизнеса в целом. Также стоит рассмотреть еще один пример. Сотрудников отправили на тренинг «Ведение переговоров» вначале к одному провайдеру, который придерживается стратегии выигрыш-выигрыш в переговорах, а потом к другому провайдеру, который предлагает жесткий стиль ведения переговоров. В итоге у сотрудников возникает недопонимание, потому что сначала учили одному, а потом на 180 градусов другому.

И.: Как HR в итоге понять, что у него системный подход к обучению руководителей, какие есть критерии?

Татьяна: Прежде всего, нужно определить – у нас это просто набор элементов, либо это взаимосвязанные мероприятия. Например, особенно в крупных компаниях, предпочитают обращаться к разным провайдерам. В этом случае, стоит посмотреть на ценностные подходы в тренингах, их связанность не только между собой, но и с ценностями, целями компании-заказчика. Взаимосвязь – это очень важный критерий. Связь может быть через ценности компании или через ключевые навыки. Если мы берём

руководителя, то ключевой навык, который может идти красной нитью через программу, это, пожалуй, коммуникативная компетентность, потому что в 90% времени руководитель находится в коммуникации «человек-человек». У Джона Коттера была статья о том, чем занимаются эффективные генеральные менеджеры, где он отслеживал их рабочий день. Вот как раз от 70 до 90% времени у них уходит на коммуникацию.

Антон: Еще стоит сразу посмотреть, какая именно последовательность тренингов выстроена. Если это одноразовое мероприятие, то ждать высокую эффективность, думаю, не стоит. Поэтому стоит говорить о программе обучения, то есть о нескольких модулях обучения, начиная от 3-4 и больше, в зависимости от целей и задач, от уровня сотрудников, для которых будет проводиться обучение. Хочу ещё раз обратить внимание, что просто от двух дней обучения ничего не поменяется, лучше несколько двухдневных тренингов. Программа обучения – еще один критерий для определения системного подхода, так как важно, чтобы у сотрудников была возможность получить какие-то навыки на тренинге, а дальше в перерыве между модулями, попробовать эти навыки в жизни, на работе. Потом снова обучение, потом снова уходят в поле, что называется «пробуют». Еще одним критерием может являться то, как построено обучение внутри тренинга, потому что одной теории будет недостаточно, и тогда нужно смотреть на практическую составляющую тренинга.

Татьяна: Да, потому что очень большое количество обучений идёт в формате лекционном, семинарском. Это обусловлено желанием наделить в кратчайшие сроки как можно большим количеством знаний, потому что, кажется, что это будет эффективно. Поэтому важно учитывать, какую задачу мы решаем в обучении. Какая конечная цель? Чтобы люди стали обладать определенными навыками, повысилась эффективность бизнеса или дать просто много знаний, 95% из которых они забудут. Когда мы смотрим на систему обучения, еще имеет смысл обратить внимание на то, выстроена ли она вот по образу и подобию педагогической системы, или она всё-таки учитывает особенности обучения взрослых людей и выстроена с учетом этих особенностей, по циклу Колба. Мы предпочитаем все наши обучающие программы выстраивать исходя изначально из практики, задействуя, прежде всего, опыт людей.

Антон: Итак, мы говорили о том, что же будет некими ключевыми идеями для того, чтобы это обучение было системой. Первый критерий – это взаимосвязь. Например, через ценности или через ключевой навык, например коммуникация. Второй критерий – это программа обучения. Третий критерий – практическая составляющая тренинга. Четвертый критерий – нацеленность на конечный результат, решение задачи. И пятый критерий – обучение с учетом особенностей взрослых.

И.: Каковы на ваш взгляд основные ошибки или проблемы при планировании организации обучения руководителей?

Татьяна: Прежде всего, это отказ от модульности и поэтапности, неучёт ценностей или других ключевых связующих вещей, например ключевых навыков, малое количество практики, акцент на знание, на теорию, что в общем, делает эту систему менее эффективнее. Что ещё в этой системе иногда упускается? После прохождения обучения внутри компании хорошо, когда существует некоторая среда, в которой люди могут начать применять эти навыки и их практиковать, переводить их в реальность. И тут очень важно, как компания это встречает, как руководитель относится к тому обучению, которое прошёл сотрудник, не говорит ли он прямо противоположные вещи. То есть, нужна поддержка изнутри всего этого, что было накоплено на тренинге. И тут очень важна работа HR-ов, и важна работа непосредственных руководителей. Есть разные сопровождающие процедуры: супервизорские занятия, индивидуальный коучинг, составление индивидуальных планов развития. Вот, наверное, ещё стоит обратить внимание, что проводить обучение, только потому что вдруг остался бюджет лучше не стоит, потому что о таком обучении быстро все забывают. То есть, нет смысла проводить обучения без его внедрения в реальный бизнес.

И.: Как Вы считаете, какие программы развития руководителей лучше – только внутренние или с привлечением внешних провайдеров?

Татьяна: Я бы не стала здесь выделять, что лучше, а что хуже. Можно делать и так, и так. При этом лучше всего всегда работает смешанный вариант.

Антон: Если мы говорим про топ-менеджмент или уровень чуть ниже, то лучше всего, я считаю, проводить обучение с помощью внешних провайдеров. Это связано, прежде всего, с несколькими моментами: доверие между топ-менеджментом и внутренним тренеров может быть низким, а также иерархия от топ-менеджмента к внутреннему тренеру может чувствоваться и будет вызывать сложности на тренинге. При этом обучить весь персонал, все уровни руководителей только внешними провайдерами бывает достаточно ресурсозатратно. Поэтому хорошо, если внешний тренер с внутренним тренером работают в некоторой связке: внешний тренер проводит обучение для топ-менеджмента, а на уровни ниже спускается эта жа система обучения уже от внутреннего тренера, или они вдвоем подключаются. Тогда будет согласованность их действий.

Татьяна: Самое главное, чтобы была взаимосвязь между тем, что даёт внутренний тренер, и тем, что делают внешние провайдеры. Ещё есть такая особенность, что внутренний тренер все-таки обладает внутренним взглядом, а значит он хорошо понимает

все процессы изнутри. И в то же время здесь может быть некоторое упущение: а) предвзятость; б) глаз замыливается, и тогда нужно взять что-то извне, свежую струю.

Антон: Если говорить про обучение внешним тренером, то есть своя ценность, которую можно получить: тренерский опыт, взгляд со стороны, свежие рекомендации. При этом это может быть просто-напросто слишком дорого.

И.: Можете ли вы привести какие-то примеры системных программ обучения?

Татьяна: Я наверно сначала приведу более узкий пример, который на мой взгляд был очень интересным и успешным, когда HR-специалист компании прошёл сам последовательную и планомерную программу обучения из 6 модулей с усовершенствованием своих навыков именно по тренерскому мастерству. А дальше выстроил систему: основной топ-менеджмент компании проходил аналогичную программу из 6 модулей у того же провайдера, где обучался HR-специалист; а на остальных сотрудников HR-специалист уже сам спустил данную программу обучения. То есть, внутренний HR обучился сам, потом вместе с внешним провайдером они составили хорошую шестимодульную аналогичную программу развития управленческих навыков, которую для топ-менеджмента провел внешний провайдер, а для остальных сотрудников внутренний тренер. В чём тут плюсы? Вот тут как раз выстроено всё в едином ключе, есть взаимосвязь, единый язык, единое поле, единые ценности формируются и красной линией идут через всё это обучение и нет никаких расхождений. Это еще и поэтапность, когда мы из модуля в модуль делаем похожие вещи и нарабатываем умения и навыки, а не остаемся только на уровне знаний. Вот это, на мой взгляд, хороший пример. Самый такой, наверное, глобальный пример, который у нас есть, это когда одна из автопромовских компаний с иностранным управлением строили завод под Санкт-Петербургом, и они пригласили тренеров внешнего провайдера. Сначала внешних тренеров вывезли на родину, где вообще всё это основывалось, где уже более 50 лет существует система leadership, единая система ценностей и повышение лидерских управленческих навыков. Внешние провайдеры посмотрели, как это делается там, адаптировали, перевели, усовершенствовали это всё под русский менталитет, и уже на предприятии в России, начиная с топ-менеджеров до супервайзеров провели программу обучения из 5 модулей по два дня. Соответственно, все одинаково, в едином ключе, затрагивающем все основные лидерские навыки и качества прошли программу обучения, выстроенную и согласованную со всеми ценностями, которые есть в компании. Что важно, они не проводили оценку среди сотрудников, кому какие компетенции лично надо развивать, они учили по этой программе всех и всему. Таким образом, и выравнивая, и создавая некоторое поле общего развития и совершенствования навыков с любого уровня. Таким

образом, все деньги, которые они могли затратить на глобальную оценку, они направили на всеобщее обучение сотрудников. Результат: единое коммуникативное поле и единый язык взаимодействия. Очень грамотный системный подход, на мой взгляд.

Антон: По бизнес-показателям этого обучения информация, конечно, достаточно конфиденциальная.

Татьяна: Есть еще пример с IT-компанией. Мы совместно с ними разработали девятимодульную программу обучения, где 6 модулей мы проводили, а 3 модуля были отданы внутренним тренерам. На последних модулях уже были специфические вещи, связанные именно IT-процессами. Мы проводили замеры индекса лидерства до и после, и по всем показателям уровень вырос. И плюс ко всему у них снизилась текучка, поскольку было создано коммуникативное поле: они стали по-другому управлять людьми, по-другому взаимодействовать, сократили количество времени на собрания-совещания и так далее. Удовлетворённость людей в компании возросла. Вообще, в каждой конкретной системе, в каждом конкретном проекте нужно рассматривать ситуацию отдельно. Специфика бизнеса, организационные этапы развития – все это влияет на постановку конкретной задачи, которую мы хотим решить обучением.

И.: Расскажите, как развивать своих руководителей небольшой компании, например, если речь идет о малом бизнесе?

Антон: Давайте определим наверно вначале, малый бизнес, как от 5 до 50 сотрудников. В этом случае имеет смысл проводить обучение для всех, без разделения на уровни управления. Коммуникация важна всем, уверенное поведение в сложных рабочих ситуациях важно всем, умение вести переговоры, так или иначе, тоже нужно всем. Можно в таком случае выбрать тематику тренинга. А если нужно что-то конкретно для руководителя, то это может быть отдельный модуль.

Татьяна: Да, обычно руководители малого бизнеса выбирают себе какое-то внешнее обучение. Здесь тоже имеет смысл смотреть, выбирают ли они логически и практически простроенную программу обучения, а не просто менеджмент. Еще стоит обратить внимание руководителям малого бизнеса на soft skills, лидерские качества. Это поможет действительно вырасти и ментально, и психологически. Потому что руководителям малого бизнеса нужно уметь перейти барьер: ощутить себя руководителем, осознать, что можно делать работу не только «своими руками», но и «руками других людей», выстраивая грамотное управление в компании. Также на Западе уже хорошо развито направление коучинга для руководителей. У большинства западных руководителей иметь личного коуча, это в порядке вещей. Я бы на это тоже обратила внимание. Коуч-сессии помогают ставить для себя новые задачи развития и обучения.

И.: А насколько тренинговые программы финансово доступны малому бизнесу? Есть мнение, что для малого бизнеса тренинговые программы достаточно затратные.

Татьяна: В малом бизнесе можно использовать открытые программы тренингов для руководителей, которых в организации не так много, и это уже вполне посильные цены, как правило. А если организовать корпоративное обучение для малого бизнеса, там действительно есть трудности. Тогда им рекомендуется, наверное, кому-то из сотрудников освоить курс «Тренерское мастерство» для того, чтобы далее он мог уже сам транслировать это обучение на остальных сотрудников компании.

И.: Итак, с чего начать? Что стоит сделать первым, если HR хочет улучшить систему обучения руководителей в компании?

Антон: Прийти к нам на мастер-класс! Мы проводим бесплатные мастер-классы «Корпоративное обучение как система». На нем как раз можно с коллегами, HR-специалистами, можно обсудить, что такое система, как выстраивать системное обучение. Еще можно прийти к нам в T&D Club – это диалоговое пространство как раз для специалистов в области обучения и развития. Там можно обменяться свежими идеями с единомышленниками, решить какие-то свои рабочие задачи.

Татьяна: На самом деле, наверное, первое, на что стоит обратить внимание, это задать себе вопрос: «Какую задачу я решаю, выстраивая систему обучения?». Другими словами, какие изменения ожидаются по результатам обучения, и как они будут влиять на эффективность бизнеса. Если есть цель обучить руководителей, то нужно определить их основные задачи, например их задача - уметь коммуницировать со своими подчинёнными в разных ситуациях. В любом случае, важно предварительно проанализировать ситуацию, которая уже сложилась в компании по вопросу обучения, а также определить мотивацию сотрудников, чтобы у них было желание приобретать новые навыки, а не просто узнать новые «фишки».

все Статьи