Семь вопросов, которые стоит задать провайдеру корпоративного обучения

Каждый заказчик хочет выбрать лучшего провайдера, не так ли? И, как ни парадоксально, именно по этой причине очень часто и происходят ошибки при выборе поставщика услуг обучения. В поисках «лучшего» провайдера заказчик опирается, например, на известность тренера или хочет подобрать тренера с каким-нибудь наилучшим подходящим опытом (продаж в такой же сфере, управления людьми, т.п.), ищет самого дорогого, самого титулованного или имеющего больше всего хороших рекомендаций. А обучение почему-то не лишком нравится участникам и оказывается не очень эффективным. Наверное, тренер был все-таки не самый лучший, думает заказчик. И продолжает поиски самого лучшего… В то время как обучение оказалось не очень успешным не потому, что тренер оказался плох. А потому, что он просто не подходит вашей компании. 

Кого же тогда стоит искать? Нужно искать провайдера, наилучшим образом подходящего именно вашей компании. Вашей компании – это значит вашей корпоративной культуре, принятому стилю общения, ценностям и убеждениям ваших участников. (Исключением является ситуация, когда культуру или ценности участников требуется достаточно кардинально поменять). Это самое главное. Потом (!) уже стоит оценивать соответствие тренера конкретному запросу на обучение, наличие у него специфического опыта, делать выбор по цене и т.д. 

Почему так важно выбрать «вашего» тренера? 

Во-первых, такой тренер может в перспективе стать вашим партнером по обучению в полноценном смысле этого слова. То есть вы выберете себе провайдера на годы вперед, а сам тренер может стать вашим личным консультантом по обучению. Уровень доверия в таких отношениях устанавливается такой, что, например, тренер сам вам скажет, если на какую-то программу лучше выбрать другого поставщика услуг. Или даст честную и объективную обратную связь по поводу того, как построена система обучения, которая будет вам очень полезна. Наконец, вам будет просто очень приятно вместе работать – что тоже немаловажно. 
Во-вторых, даже если вы вместе с тренером промахнетесь и составите не самую подходящую для участников программу тренинга, сотрудники будут мотивированы на работу на тренинге и сами найдут то, что им будет полезно. Это тот самый случай, когда обучение не очень соответствовало ожиданиям, но дало хороший, а иногда и отличный результат. В конце концов, не факт, что вы совершенно правильно составили запрос на обучение… Если же тренер не подходит вашей компании и вашей группе, даже самая лучшая программа пройдет «в ноль» или совсем не с тем результатом, который ожидалось.

Какие вопросы задать тренеру, чтобы понять, «ваш» он или нет?

1. На какую идеологию вы опираетесь в своей работе? Какие убеждения и ценности лежат в основе предлагаемого тренинга / вашей работы в целом?

По нашему мнению, это самый главный вопрос, который вообще стоит задавать провайдеру (и который почти никогда не задают заказчики…). Для успеха тренинга крайне важно, чтобы тренер «совпал» с группой на уровне ценностей и ключевой идеологии. Это создает тот уровень доверия, при котором участники будут согласны пробовать на практике то, что предлагает им тренер. У них будет внутреннее ощущение, что то, что говорит тренер, «может сработать» - потому что будет соответствовать их структуре личности, стилю работы, индивидуальным приемам и т.д. Кроме того, чувствуя, что они согласны с тренером на уровне каких-то глобальных понятий, участники будут готовы ставить под сомнение какие-то свои убеждения, которые важно изменить на тренинге.

Если же тренер «не совпадает» с группой, весь тренинг превратится в сплошной спор о ценностях, о том, «как надо» и «как нельзя». То есть пройдет совершенно не продуктивно. Кстати, этот спор может не вестись вслух. Но он обязательно будет происходить внутри каждого участника. И даже если сильного недовольства тренингом не будет, то будет просто тихий саботаж идей и навыков, полученных на тренинге.

Простой пример. Компания, в ценности которой действительно входит (а не просто декларируется) клиентоориентированность, заказывает тренинг у известного тренера, чья идеология – «жесткий подход» (продавливание своей позиции, манипуляции в переговорах и т.д.). По итогам тренинга участники расстроены и растеряны, поскольку ни один из них не готов разговаривать со своими клиентами в таком стиле, а тренер объясняет это «низкой ориентацией на потребности бизнеса» и чуть ли не «слюнтяйством».

Нередко случается и обратная ситуация: когда в компанию с достаточно агрессивным стилем продаж приходит тренер с идеологией «win-win». Одно дело, когда руководство ставит задачу изменить стиль продаж – тогда именно такой тренер им и нужен. Однако если руководство и участники вполне довольны тем, как они работают, им нужен тренер, который поможет лучше работать в их ключе, а не будет предлагать им приемы и навыки, которые этой группой просто не востребованы.

Почему это так важно? В основе любой техники или приема лежит какая-то идея, только мы не всегда об этом задумываемся. И я буду использовать эту технологию или прием, только если я согласен с этой идеей. 
Например, на тренинге мотивации тренер предложит руководителям спросить у сотрудника о его мотивах. Какие идеи лежат в основе этого простого действия? Во что должен верить руководитель, чтобы считать правильным подходом к мотивации выяснение мотивов своего сотрудника? На самом деле, таких убеждений или верований может быть довольно много. Например, такие:

• «Мотивация – сложная штука, нет универсальных приемов»
• «Внешние мотиваторы не эффективны, надо найти внутренние мотивы, почему человек захочет работать»
• «Важно тратить время на то, чтобы мотивировать сотрудника»
• «Хороший руководитель ищет подход к своим подчиненным»
• И даже «Люди действительно важны в нашей компании».

Если участник сознательно или бессознательно согласен с этими идеям, он будет готов спрашивать у сотрудника про его мотивы и будет готов на тренинге понимать, что у него в этом процессе получается хорошо, а что стоит улучшить и доработать.

Если же участник думает, что

• «Все работают за деньги»
• Но «есть какие-то чудо-приемы, которые могут заставить человека работать больше, а платить ему при этом можно будет меньше»
• А еще «Люди должны быть счастливы, что мы их взяли к себе в компанию»
• И что-то вроде «Люди не так важны, уйдут эти – найдем других»

То какова его собственная мотивация тратить время и силы на то, чтобы расспрашивать сотрудника о его мотивах? Эй, тренер, лучше расскажите о каких-нибудь приемах манипуляций.

И если так думает один участник и при этом он противоречит ценностям компании, то задача тренера – работать с его установками. А вот если так думает большинство, и в компании на самом деле именно такое отношение к сотрудникам (несмотря на какие угодно официально прописанные ценности), то задача тренера – обучать тому, как манипулировать сотрудниками, эксплуатировать их наилучшим образом и т.п. И он будет это делать только в том случае, если сам будет считать это правильным и верным. А тренер с другой парадигмой с большой долей вероятности начнет группу переубеждать, пытаясь посеять «разумное, доброе, вечное», потому что считает правильным и верным совсем другое. С глобальной точки зрения он, может быть, будет и прав. Но с точки зрения потребностей конкретного заказчика, этот конкретный тренер плох и неэффективен. Потому что он не помогает группе и организации достигать своих целей.

Тут, кстати, очень важно и HR быть честным с собой и понимать, какая идеология работает в компании на самом деле, а не декларируется на официальном сайте и в красиво оформленных ценностях на стенах. Иногда HR знает, «как надо», и надеется, что придет внешний тренер и исправит эту неправильную идеологию. А это для тренера любой крутизны задача практически непосильная. Практически – потому что чудеса все-таки бывают. Но крайне редко и если только очень повезет.

Если реально стоит задача изменения корпоративной культуры компании, надо проводить отдельный консалтинговый проект при полной поддержке руководства (с которого в этом случае и надо начинать). Единичный тренинг или даже серия тренингов без консалтинговой поддержки едва ли помогут достичь этой цели.

2. Какие три ключевые идеи / убеждения останутся в голове участников после этого тренинга? (то есть должны остаться по замыслу тренера)

Тренинг должен подходить вашей компании не только по техникам и навыкам, которые наработают участникам, но и по тем идеям, инсайтам, которые они с него вынесут. Заказчику важно помнить о том, что хороший тренинг включает в себя не только техники, приемы или алгоритмы. Он заставляет задуматься, пересмотреть какие-то свои взгляды, по-новому взглянуть на себя и свою организацию. Транслируемые тренером идеи взгляды тоже должны подходить корпоративной культуре вашей компании, тогда тренинг будет органичным и вызовет у участников мало сопротивления. Иногда этот уровень обучения может быть даже важнее конкретных технологий, недаром в модели оценки эффективности тренинга по Киркпатрику его могут выделять в отдельный уровень оценки. Некоторые тренинги вообще могут нацелены в основном на изменение взглядов и установок, а не на наработку каких-то приемов, например, тренинг по клиенториентированности.

Это настолько важно, что некоторые компании даже фомрулируют отдельный список ценностей именно для программ обучения. Например, в компании MAGNA есть Принципы лидерства, отдельные от общекорпоративных ценностных принципов, описанных в документе MAGNA Charter (при этом, конечно же, идеологически эти документы связаны между собой). Любое обучение руководителей в компании должно строиться на основе этих принципов.

Составьте такой документ, если не на уровне компании, то хотя бы для себя. Пропишите, какой идеологии придерживаются ваши руководители. И сопоставляйте идеи различных тренингов и программ с этими ценностями – подходят они друг другу или нет? 
Можно составлять список таких идей и для каждого заказываемого тренинга. 

3. Какой у вас был неудачный опыт и что вы теперь делаете, чтобы его избежать?

Конечно, не каждый провайдер захочет вам честно и искренне на этот вопрос отвечать. Но если вы смогли создать атмосферу доверия на переговорах, тренер может быть достаточно откровенным. В конце концов, он тоже заинтересован в том, чтобы этот опыт не повторился. 
И не стоит думать, что у хороших тренеров такого не бывает. Бывает. Спросите об этом у самых лучших, самых известных, самых крутых тренеров в приватной беседе – и у каждого найдется хотя бы один ОНТ («Очень Неудачный Тренинг»). И чаще всего неудачи связаны именно с тем, что тренер и компания «не совпали». Хотя причины, конечно, бывают разные.

Уверенный в себе тренер спокойно расскажет вам о подобном опыте и том, какую пользу для себя он из него извлек. 
Зачем вам эта информация? Во-первых, понять, какую пользу извлекает тренер из собственных ошибок и как он вообще к ним относится (ведь такое же отношение он будет транслировать и вашим участникам, а отношение к ошибкам может как очень сильно помогать, так и очень сильно мешать эффективности тренинга). Во-вторых, сравните ситуацию, о которой рассказывает тренер, с тем, что происходит у вас в компании, нет ли здесь какого-либо сходства? Например, в нашей практике был достаточно неудачный опыт тренинга, когда участники предъявили претензию следующего содержания: «Мы думали, вы нам что-нибудь полезное расскажете, а вы нас самих думать заставляете». И хотя обычно мы гордимся этой особенностью нашего обучения, в данном случае она была нашим большим минусом, а не плюсом. Если, например, тренер рассказывает вам о таком опыте, а вы понимаете, что ваши участники придерживаются примерно такого же взгляда на тренинги, тогда вам лучше сотрудничать с тренером, который работает в более семинарской манере. 

4. Какой будет хороший результат этого тренинга для вас?

Искренний ответ на этот вопрос сможет многое вам сказать о том, что важно для тренера, каких принципов он придерживается и чем хочет поделиться с участниками. И даст вам гораздо больше информации о том, как будет проходить тренинг и какие даст результаты, по сравнению с написанной программой тренинга. 

5. Каким группам (участникам) вы подходите больше всего и почему? 
6. Каким группам (участникам) вы не очень подходите и почему?

Эти два вопроса уже не требуют особенных пояснений. Что точно должно вас насторожить – это если тренер бодро сообщает вам, что он способен провести классный тренинг в любой группе с любыми участниками. Во всех остальных случаях слушайте и сопоставляйте с тем, что вы знаете о своих участниках тренинга. 
Кстати, почти любой заказчик считает своих участников очень сложными. Они и опытные, и много каких тренингов прошли и скептически относятся ко всем тренерам. Так вот, если вам удалось подобрать подходящего тренера и компанию, у тренера это будут самые лучшие и любимые участники, а у участников – любимый или по крайней мере один из любимых тренеров. Они могут повздорить, поспорить, потроллить друг друга, но все останутся крайне довольны. И если же тренер не вызывает у участников ощущения, что он «свой» и «нормальный человек», то даже самые милейшие участники скажут, что он «не понимает нашей специфики» и «я не узнал ничего нового». 

7. Насколько, как вам кажется, наша корпоративная культура и компания в целом вам подходят?

Несколько неожиданный вопрос, правда? Ведь это заказчик выбирает тренера, а не тренер – заказчика? Но если вы выбираете среди профессионалов, то выбор всегда делают оба. Профессионала можно узнать по такому простому критерию: он не гонится за каждым заказом. Опытные и успешные тренеры имеют такую загрузку, что им становится очень важно не просто получить заказ, а в процессе выполнения этого заказа получить удовольствие. Потому что если тренер и компания подходят друг другу, то тренер восполняет энергию, затраченную на тренинге (за счет позитивной обратной связи, видимого уже на тренинге результата обучения и т.п.). Если тренер и компания друг другу не подходят, тренер, во-первых, потратит в разы больше сил, во-вторых, не сможет восстановить их в процессе работы. Тренер с большой нагрузкой стремится по возможности избегать таких «вампирских» заказов, потому что он все время работает «собой», и ему критически важно поддерживать свой уровень энергии на высоком уровне. Ну и удовольствие от работы тоже хочется J
Поэтому если у тренера есть ощущение, что вы не совсем друг другу подходите, есть вероятность, что он вам честно и искренне так и скажет. Кстати, не исключено, что это позволит вам перейти на новый уровень доверия и в конечном итоге ваше сотрудничество будет более успешным. А возможно, вы просто попрощаетесь с искренней симпатией друг к другу. 

Итак, если перед вами стоит опрос выбора провайдера обучения, начните с того, что составьте «ценностный портрет» вашего идеального тренера. И успехов вам в поиске компании, которая станет вашим идеальным партнером!