Меню+7 (812) 764-44-22

Системное корпоративное обучение

Прежде чем рассуждать о системности корпоративного обучения, стоит определиться, что мы будем иметь в виду под системным корпоративным обучением? Ведь, вообще говоря, любое корпоративное обучение, даже если это заказ 1 тренинга раз в год-два – это определенная система. Поэтому мы в данном случае, говоря о том, что поддерживает и нарушает системность в корпоративном обучении, будет иметь в виду систему обучения, которая помогает системе высшего уровня – т.е. компании, достигать своих целей. В основном, это происходит за счет того, что система обучения помогает сформировать у сотрудников систему знаний и навыков, помогающих им наилучшим образом выполнять свою работу и добиваться необходимых результатов с минимумом затрат. В идеальном случае система обучения также способствует росту вовлеченности сотрудников и их желанию работать в компании в течение как можно большего периода времени.

В этой статье мы рассмотрим, какие факторы помогают этой системе быть более эффективной, а какие снижают ее эффективность.

Повышает: соответствие провайдера корпоративной культуре и ценностям компании, опора обучения на корпоративные ценности, миссию и Кодексы поведения

Пока очень немногие заказчики при подборе провайдера задают ему вопрос: какими ценностями вы руководствуетесь в своей работе? Какая идеологическая основа обучения – какие установки и ценности вы планируете сформировать у участников во время обучения? Как это согласуется с нашими ценностями и стандартами поведения? В каких компаниях со схожей корпоративной культурой вы уже работали и каких результатов добились?

Чаще заказчики интересуются опытом работы в схожих отраслях и программой тренинга с точки зрения упражнений и игр.  Про идеологические основы и ценности спрашивают очень-очень редко.

По нашему мнению, компании, наиболее серьезно подходящие к обучению, скоро будут обязательно учитывать ценностный фактор при выборе провайдера. Ведь изменение установок и ценностей – одна из важнейших составляющих обучения, о которых часто забывают. В системном мышлении всегда важно помнить, что именно воздействие на ценности и правила может существенно изменить систему. Хороший тренер может помочь вашим участникам проникнуться корпоративными ценностями и взглянуть на них по-новому и укажет на то, как темы обучения согласуются с ожиданиями компании от своих сотрудников.

Если же тренер не соответствует корпоративной культуре, у участники, наоборот, очень лояльны и привержены компании, то несмотря на весь профессионализм и опыт тренера, участники не будут следовать его рекомендациям и тренинг «пройдет в ноль». А заказчики удивляются: «Надо же, мне его коллеги рекомендовали из той же сферы, и у них все отлично прошло». Из той же сферы – совсем не значит, что корпоративные культуры компаний похожи.

Иногда профессиональные и опытные тренеры сами чувствуют, когда не очень соответствуют корпоративной культуре компании и отказываются от таких заказов, но это требует большой силы духа и случается не так часто. А бывает, что уже на тренинге становится понятно, что тренер не соответствует корпоративной культуре. И дело не в том, что он не профессионал, а в том, что хороший тренер имеет свой стиль, индивидуальный «почерк», который подходит не каждой компании. И поскольку тренер не является экспертом в корпоративной культуре заказчика, именно задача заказчика – определить, подходит тренер по своим ценностным, идеологическим свойствам культуре компании, или при взаимодействии могут возникнуть сложности.         

Такой ценностный подход к обучению пока еще не так часто можно встретить в российских компаниях. Например, СИБУР, по нашему опыту, опирается на ценностный профиль тренинговой компании при выборе провайдера, а на тренингах иногда присутствуют представители Корпоративного Университета, которые смотрят на то, насколько идеологически тренинг соответствует ценностям компании. А MAGNA, международный гигант в области автокомпонентов, собирает тренеров, работающих с их сотрудниками по всему миру, на специальные программы обучения, в ходе которых особый упор делает на ценности и корпоративные документы. Помимо главного корпоративного документа, MAGNA Charter, существуют отдельные Принципы лидерства MAGNA. И программы обучения руководителей по всему миру строятся исключительно в соответствии с этими принципами. Тренеров также приглашают на внутренние тренинги по философии компании и дают примеры того, как принципы действуют в компании, чтобы тренеры могли приводить в ходе обучения конкретные примеры.

Снижает: пул провайдеров, работа которых не согласована между собой

Пул провайдеров – это подход, который использует сейчас подавляющее большинство компаний. В пользу такого подхода к обучению можно подобрать много доводов: разнообразие подходов дает больше вариантов выбора участникам, каждый провайдер является экспертом только в ограниченном числе областей и т.п. Однако чрезмерная увлеченность идеей «Один модуль обучения – один провайдер» зачастую ухудшает обучение, делая его разорванным и бессистемным.

В нашем опыте есть случай, когда рассказывая об эмоциональном интеллекте, мы услышали от участников: «А предыдущий тренер нам говорил, что эмоции на работе только после шести». Любой тренер не раз слышал эту фразу от участников: «А на другом тренинге нам сказали…». И хорошо, если подходы тренеров различались несущественно. Но бывают ситуации, когда они кардинально противоположны друг другу: вести переговоры в стиле win-win или добиться своей выгоды? Уметь убеждать любым способом, включая манипуляции, или строить партнерские отношения и уметь слушать собеседника? Можно ли создать команду за несколько дней работы или нет? Возможно, оба подхода имеют право на жизнь, но участники путаются. Ситуация осложняется, если в компании нет четко сформулированных пожеланий к стилю поведения участника (например, в виде реально существующих (а не декларируемых) ценностей) или если такие требования противоречат друг другу (в корпоративном кодексе записано одно, а руководитель требует от своих подчиненных другого).

В другой ситуации к тренерам, ведущим последний модуль в программе обучения для руководителей, было выдвинуто пожелание «просуммировать и подвести итог всех модулей обучения» (которые вели другие тренеры из других компаний). На просьбу предоставить какие-нибудь материалы, на которые можно было опереться, чтобы понять, о чем шла речь, заказчик несколько растерялся и сказал, что, наверное, не очень корректно давать конкурентам материалы другой компании (и был совершенно прав, поскольку договоренностей о передаче материалов с провайдерами не было).

Как улучшить ситуацию?

Возможны следующие варианты:

Один провайдер ведет программу обучения от начала и до конца. У этого варианты есть определенные риски, зато обучение (если провайдер хороший) будет совершенно точно системным. У тренера будет возможность опираться на материалы прошлых модулей, уровень доверия к тренеру будет высоким, а ключевые навыки можно косвенно развивать на протяжении всей программы обучения, а не только на модуле, посвященном определенной цели.

Как вариант – есть один «ведущий» провайдер, или интегратор, который ведет программу в целом, отвечает за то, чтобы программа в целом была согласована между разными ведущими. Им стоит договориться о ключевых понятиях и идеях (насколько это возможно) и обсудить наполнение своих модулей, чтобы не пересекаться друг с другом. Таким интегратором может выступать и сам заказчик, если у него хватит времени и сил на организацию взаимодействия между ведущими. Стоит также сформулировать принципы обучения для компаний-поставщиков обучения или внутренних тренеров, основанные на ценностях компании, KPI, HR-стратегии и т.п. Нечто вроде Кодекса обучения компании N. На каких принципах должно строиться обучение? Что недопустимо в ходе обучения в рамках нашей корпоративной культуры? Какой стиль работы тренера предпочтителен?

Программа обучения делится между провайдерами не по модулям, а по крупным блокам (т.е. один провайдер ведет три-четыре темы), причем предпочтительно, чтобы блоки одного провайдера шли последовательно друг за другом, а ведущие и участники оставались одними и теми же. Этот вариант позволит тренерам сосредоточиться на том, что они умеют лучше всего, сохранив практически все плюсы варианта, в котором ведущий остается неизменным на протяжении всей программы. При этом у тренера остается вариант варьировать наполнение каждого конкретного модуля так, чтобы обучение было более целостным и логичным. Когда провайдер имеет возможность провести только 1 модуль обучения или модули разорваны по времени друг от друга, требования к тому, что должно быть включено в программу, обычно более жесткие. В этой ситуации тренинг может получиться не целостным, проходящем на одном дыхании, а неким конструктором из того, что «обязательно нужно включить именно в этот модуль обучения». В этом случае у участников часто складывается ощущение, что обучение получается «галопом по европам», и им не хватает времени на более глубокую проработку темы.

Снижает: требование «новизны» к каждому модулю обучения

У каждого из нас за спиной минимум 15 лет опыта академического обучения (10 лет школы + ВУЗ), и это только в случае, если у вас только одно высшее образование. Этот опыт, состоящий в основном из лекций и передачи знаний, играет с нами злую шутку. Хотя мы все знаем, что корпоративное обучение должно соответствовать целям компании, что на нем должны развиваться навыки (если это тренинг), от обучения чаще всего Заказчик и участники ожидают, что на нем «будет что-то новенькое». Участники так и формулируют свои ожидания от обучения – узнать «что-нибудь новенькое». Заказчики смотрят программы обучения, бормоча себе под нос «Это у нас уже было…», «Это они уже проходили…», «О, а это что-то новенькое!». Хотя если спросить, какого результата ждут в компании от обучения, то, конечно, речь пойдет о том, чтобы участники применяли полученное на тренинге, т.е. умели что-либо делать.

Дальше в огромном количестве компаний происходит следующее: участники знают о техниках активного слушания, пирамиде Маслоу, этапах продаж, 101 способе работы с возражениями… Уже значительно реже они понимают, зачем и как это можно использовать в своей работе. И очень-очень редко применяют на практике. Например, тренинги коммуникации проходили в каждой компании почти все сотрудники, и не по одному разу – но далеко не все из них реально используют на практике техники коммуникации (задает больше открытых вопросов, применяет техники активного слушания, умеет управлять групповой дискуссией…). Но когда речь заходит о коммуникации, Заказчик вздыхает и говорит: «Коммуникация у нас уже была… Давайте что-нибудь другое».

Что делать? Выделить набор ключевых навыков, которые будут проходить красной нитью на протяжении нескольких блоков, или всего обучения. Если программу выстраивает один провайдер, он это и так сделает, но если вашу программу ведут несколько провайдеров, запланируйте блоки, поддерживающие то обучение, которое участники уже проходили. Выделите 5-10 ключевых навыков из ваших KPI. Возьмите те из них, которые чаще всего нужны вашим сотрудникам в повседневной работе (обычно это навыки коммуникации и обратной связи).

Кажется, что десяти навыков слишком мало? Выделите самые главные. Например, Индекс Лидерства, по которому вы можете провести исследование и провести бенчмаркинг, содержит только 10 ключевых навыков лидера/руководителя. И при этом является серьезным оценочным инструментом.

Запланируйте прохождение одних и тех же тем на протяжении какого-то набора тем, а не одного модуля. Вы, может быть, не помните, но весь первый класс мы с вами учились складывать цифры. Весь первый класс. Год жизни. И теперь более-менее все умеем это делать. А корпоративные программы обучения иногда выглядят так, как будто мы вставили программу 10 классов в начальную школу, и ожидаем, что наши сотрудники действительно будут все это уметь.

Навык, как известно, за два дня не нарабатывается. Мы ожидаем от участников, что они пойдут на работу и будут дальше нарабатывать навык сами, но на практики это делают единицы. Только наиболее мотивированные и нацеленные на саморазвитие участники наработают навык самостоятельно – и то, если их не заест рутина, не отвлечет форс-мажор, или если он не пройдет обучение по совершенно другой теме в следующие два дня (что тоже случается). Поэтому, если нам действительно важно, чтобы какие-то навыки оказались к концу обучения рабочими, а не просто еще одной кучей знаний в головах наших участников, в программы важно заложить повторяемость.

P.S. По нашему опыту ведения длительных программ обучения, знания об открытых вопросах и техниках активного слушания переходят у участников на уровень навыка примерно на третьем-четвертом модуле обучения.

 

Суммируя рекомендации, можно выделить следующее

  1. Выделите 5-10 самых ключевых навыков, которыми точно должен владеть ваш сотрудник и которые чаще всего он будет использовать в своей работе. Это можно сделать самостоятельно или сделав опрос внутренних экспертов, клиентов или провайдеров обучения. Сформулируйте максимально конкретно описание этого навыка на уровне желаемых действий, например, что такое «Сотрудник умеет давать корректную обратную связь»? Насколько регулярно стоит давать обратную связь? Лучше хвалить в целом или говорить о конкретных плюсах? Стоит ли говорить о минусах или лучше сразу формулировать «зоны роста»? Предоставьте вашим внешним или внутренним тренерам этот список и запланируете акцент на этих навыков в разных модулях на протяжении всего обучения
  2. Свяжите обучение с корпоративной культурой и ценностями компании. Выбирайте провайдера и тренера не только по опыту, но и тому, насколько он соответствует вашей корпоративной культуре. Уточните у провайдера, как он планирует опираться на ценности и корпоративную культуру в ходе обучения. Попросите его сделать акцент на тех моментах, которые считаете важными. Регулярно знакомьте/обучайте внешних и внутренних тренеров идеологии и культуре компании.
  3. Продумайте, как вы будете напоминать сотрудникам о применении наиболее важных навыков – с помощью каких визуальных средств, внутренних мероприятий и т.п.
все Статьи