Меню+7 (812) 764-44-22

Системный подход к обучению

В современной корпоративной культуре такое понятие как «система» используется достаточно часто и в разных контекстах. Начнем с примера. Предположим, у Вас есть такой набор: N-е количество кирпичей, цемент и вода. У Вас есть выбор, как этим распорядиться. Это может стать нагромождением, если все свалить в кучу. Или же из этого можно построить дом, если сложить эти кирпичи определенным образом, да еще и связать их цементным раствором. Напрашивается вопрос - что из этого система?

На первый взгляд, кажется очевидным, что второй вариант. При этом и первый вариант, как ни странно, тоже является системой. Ведь «система» - это набор взаимосвязанных элементов, которые суммарно имеют некоторые полезные свойства, которых нет у отдельных элементов. Если исходить из такого определения, то «не системности», по сути, не бывает. Даже в первом случае у нагромождения есть взаимосвязи, например, сила тяжести. Но тут возникает закономерный вопрос, а зачем нам эти свойства, какой цели мы пытаемся достичь благодаря ним?

Как показывает практика, руководители и HR-специалистычасто отвечают, что им нужно создать систему, которая повысит эффективность бизнес-процессов и увеличит прибыль. В этом случае, стоит объединять элементы в системе так, чтобы они влияли именно на повышение эффективности. Об этом мы расскажем далее в статье.

Каждая компания похожа на часовой механизм, где даже от самого маленького винтика зависит точность и надежность работы. И если в компании больше одного человека, то, собственно, существует и потребность в приеме новых людей, адаптации, передаче опыта, обучении. Мы не случайно сравнили компании с часовым механизмом, ведь без тщательной настройки, часы не заработают. И если мы хотим, чтобы система компании начала работать на цели бизнеса, необходима налаживание ее работы. И здесь уже сложно обойтись без обучения. Каким же должно быть обучение, чтобы оно работало на рост эффективности и было системным?

Еще со школы нам известен метод, которым можно доказать, что теорема верна. Это метод от противного. Им и воспользуемся. Если суммарно сложить все запросы на обучение, которые приходят, то можно увидеть, что чаще всего это что-то вроде «латания дыр». Давайте для наглядности образно представим систему.  Возьмем тот же дом из первого примера, где вместо крепкой и надежной стены везде заплатки. Вам бы захотелось жить в таком доме? Как думаете, он долго простоит?

Рассмотрим пример. У двух руководителей были сложности с постановкой задач. В качестве решения, было предложено отправитьих на тренинг «Постановка задач». У трех других руководителей возникли вопросы по мотивации. Их, соответственно, отправили на тренинг «Мотивация и развитие подчиненных».  И как бывает, эти запросы могут реализовываться несколькими разными провайдерами. Кажется, ничего необычного. Тогда что же тут не так? Вся сложность заключается в том, что у различных компаний провайдеров разные ценности, разные представления о том, каким должен быть руководитель и что он должен делать. Иногда ценности могут быть диаметрально противоположны друг другу. Как итог такого обучения, мы не можем говорить ни о единой системе управления компанией, ни о единой структуре лидерских и управленческих ценностей и компетенций, ни даже о едином коммуникативном поле.

Какие же есть критерии системного подхода? Прежде всего, необходимо обратить внимание на то, является ли Ваше обучение набором элементов, либо это взаимосвязанные элементы, которые отвечают конкретным целям. Взаимосвязь – это один из ключевых критериев системы. Связь может осуществляться, например, через ценности компании или через ключевые навыки. Если обращаться к нашим программам, то первая (базовая) ступень – навыки эффективной коммуникации.  У Джона Коттера была статья о том, чем занимаются эффективные ТОП-менеджеры крупнейших компании в течение дня. Выяснилось, что от 70 до 90% времени эффективные менеджеры инвестируют в коммуникацию с коллегами, клиентами, партнерами.

Также важным аспектом является формирование у руководителя логики применения навыков, которые были получены по итогам обучения. Тогда они интегрируются в индивидуальный стиль работы руководителя, становятся частью модели управления и используются спонтанно и, что немаловажно, естественно.

У обучения в целом должна быть ключевая идея, вокруг которой все строится.  Эта идея взаимосвязана с целями и ценностями компании и другими процессами (подбор, мотивация, карьерное планирование…). Тогда у обучения есть логика и людям легко обучаться. Например, мы знаем одну компанию, в которой сотрудники проходят лайфспринг-обучение. Все взаимодействие в компании строится на идее подвига, которой сотрудники проникаются в ходе обучения. Подвиг, в данном случае, является связующим элементом этой компании.

И если у нас есть ключевая идея, то стоит понимать, что для достижения результата, одного мероприятия будет недостаточно. Нужно продумать комплексную программу, которая будет работать на Вашу цель. Тут нужно ориентироваться на поставленные задачи и уровень персонала, для которого будет проводиться обучение. Если мы хотим получить изменения, то важной задачей обучения является планирование развития у сотрудников новых моделей поведения, а для этого требуется время и многоступенчатая работа. 

Давайте предположим, что сотрудники прошли обучение. Что дальше? Далее необходимо начать применять полученные навыки в жизни. Ведь без постоянной тренировки, многое навыки забываются, и не работают на эффективность. Хорошо, когда в компании существует среда, в которой люди смогут начать применять и практиковать в реальности полученные знания. И тут очень важно, как компания это встречает, как руководитель относится к обучению, которое прошел сотрудник. Поддержка внутри компании сильно влияет на рост эффективности. Обычно на этапе планирования обучения мы планируем вопросы и межтренинговой, и постренинговой работы.

Подводя итоги, самое важное, на что стоит обращать внимание — это вопрос: «Какую задачу я решаю, выстраивая систему обучения?». Также стоит прописать, какие изменения Вы хотите получить по результату, и как они будут влиять на эффективность бизнеса. Если есть цель обучить руководителей, то нужно определить их основные задачи. В любом случае, важно проанализировать существующую систему обучения, сформировать желаемый результат и начать прорабатывать элементы и связи между ними. 

все Статьи