Меню+7 (812) 764-44-22

Умру на работе, но никому ничего не отдам, или Почему руководители не делегируют?

Едва ли можно найти такого руководителя, который сказал бы, что делегирование полномочий не имеет смысла и он не хочет использовать этот метод управления в своей компании. Однако на практике многие руководители продолжают брать на себя основную нагрузку, расплачиваясь за это тем, что им не хватает ни времени, ни сил на новые проекты и развитие. Они в буквальном смысле живут на работе, не едят и не спят… и при этом не делегируют. Причем причина заключается не только в нехватке необходимых управленческих навыков, но во многих случаях в нежелании руководителя делегировать.
В этой статье мы объединили самые распространенные причины осознанного или неосознанного отказа руководителей от делегирования и способы изменения существующего положения дел.

Я сделаю это быстрее
В самом деле, на то, чтобы грамотно делегировать сотруднику задачу, требуется потратить немалое время. Прежде всего, вам нужно продумать, кому вы можете поручить задачу, после этого определить, чем можно мотивировать этого сотрудника, подготовиться к встрече с ним, четко и конкретно поставить задачу, максимально точно описать необходимый результат работы и план действий. Затем согласовать с сотрудником сроки выполнения задачи, степень его свободы в принятии решений, виды контроля и контрольные точки. Подводя итог встречи, вам нужно понять, правильно ли сотрудник вас понял и быть готовым проговорить некоторые моменты еще раз и ответить на возникшие вопросы. Ну а когда мотивированный и проинструктированный сотрудник пошел вдохновенно выполнять задачу… начинается все самое интересное. Его необходимо контролировать, помогать ему в прохождении определенных этапов, обучать, давать ему обратную связь… и скорее всего, в конце концов, вы все равно не получите того идеального результата, который сложился у вас в голове. Для того чтобы максимально к нему приблизиться, нужно потратить еще время. В конечном счете, выполнение всех этих действий может занять больше времени, чем вы бы потратили на самостоятельное выполнение задачи (хотя и не факт). Зато в следующий раз вам придется потратить уже меньше времени на инструктаж и контроль, еще через раз – уже значительно меньше времени… и вот уже типовую задачу сотрудник вообще способен выполнить совершенно самостоятельно, а для более сложных вам с ним требуется полчаса продуктивного общения в день. Инвестируя свое время в своих сотрудников, вы делаете очень выгодные вложения, о таких процентах мечтал бы любой вкладчик. Запаситесь терпением… и вложенные усилия вернутся сторицей.

Я сделаю это лучше
Скорее всего, вы совершенно правы. Не обладая вашим опытом и знаниями, сотрудник справится с задачей не так блестяще - или ее выполнение займет у него больше времени. Единственное, что вы можете сделать в этом случае – это смириться с этим. Хорошая новость: получив опыт, он достаточно быстро сможет делать определенные задачи так же хорошо, как и вы. Если, конечно, вы уделите достаточно времени на то, чтобы, во-первых, четко и максимально конкретно сформулировать необходимый результат, и во-вторых, на конструктивную обратную связь после выполнения задачи. Конечно, первым делом в глаза бросится то, что сделано не так, все ошибки и недочеты. Начните искать то, что сотрудник сделал правильно, эффективно и удачно. Это поможет вам понять, что на самом деле не все так плохо, и справиться со своим беспокойством и раздражением, а вашему сотруднику – поверить в свои силы. Только после этого говорите о том, что можно в следующий раз сделать еще или по-другому. Чем конкретнее будут описанные вами действия, тем ближе будет результат работы сотрудника к желаемому. И именно для этого существуют промежуточные точки контроля, во время которых вы можете вовремя скорректировать неверные действия сотрудника. Эти встречи избавят вас от неприятного изумления, когда окажется, что подчиненный решил проявить дополнительную инициативу или просто не до конца понял задачу.

Мои сотрудники не инициативны, не мотивированы на дополнительную работу
Одним из ключевых моментов делегирования действительно является мотивация. Поскольку вы поручаете сотруднику выполнить задачу, которая не входит в рамки его должностных обязанностей, первое, что необходимо продумать при делегировании – это мотивация сотрудника на выполнение задачи. Зачем ему это делать? 
В первую очередь, важно помнить, что делегирование – это не перекладывание на сотрудников неинтересных вам лично, рутинных или скучных задач. Это возможность передать подчиненному важный объем работы. Не забудьте сообщить сотруднику о том, для чего необходимо выполнить ту или иную работу, как это отразится на деятельности отдела или организации в целом, каких целей поможет достичь. Если вы поручаете только часть какого-либо проекта или сферу деятельности, расскажите о ней в целом. Сотрудники, ориентированные на карьерный рост, на расширение сферы полномочий или на профессиональное развитие, как правило, охотно выполнят дополнительные задачи, если будут четко понимать, какой новый опыт они получат в ходе выполнения работы и важность решения задачи для отдела/организации. 
Помимо этого, вспомните о неиспользуемых навыках ваших сотрудников. Речь идет о навыках, применение которых не требуется в рамках выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. К примеру, ваш менеджер по логистике прекрасно знает итальянский язык, но в своей работе ему не приходится общаться с иностранными партнерами. Попросите его подготовить для вас деловое письмо на итальянском или перевести какую-нибудь информацию с сайта – и сотрудник не только сделает это с удовольствием, но в большинстве случаев не попросит за это никаких денег. Просто потому, что он смог использовать свои навыки и таким образом в большей степени реализовать себя. Знаете ли вы, какими «лишними» навыками обладают ваши подчиненные? Использование этой информации может оказаться для вас огромным мотивационным ресурсом.

Чего хочу, того боюсь
Важно понимать, что в большинстве случаев за типичными объяснениями руководителя, почему он не делегирует полномочия, может стоять ряд его осознанных или неосознанных страхов. Объяснения в этом случае могут быть своего рода «отговорками», в то время как истинная причина неиспользования руководителем делегирования лежит глубже. Это может быть страх утратить контроль над ситуацией, иллюзия потери власти или опасение потерять свой авторитет в глазах подчиненных и даже опасение перестать быть незаменимым.
Ряд страхов может быть связан с отсутствием доверия руководителя к своим подчиненным, тогда это могут быть страхи финансовых потерь, ухудшения имиджа компании и т.д. Доверие руководителя к своим сотрудникам является основой успешности делегирования. Отсутствие доверия приводит к появлению у руководителя тех или иных страхов, и в конечном счете – отказу от делегирования в принципе. 
Руководитель, который привык за все отвечать сам и недостаточно доверяет подчиненным, скорее всего, будет постоянно контролировать выполнение задачи своим подчиненным до мелочей и проводить постоянные проверки. К примеру, руководитель крупной торговой компании лично принимает решение, необходимо ли купить стол для нового сотрудника или он еще посидит за столом коллеги. Очевидно, что такая ситуация тотального контроля демотивирует подчиненных на выполнение каких бы то ни было задач и принятие самостоятельных решений. Это не значит, что доверяя подчиненным, руководитель может их вообще не контролировать. Контрольные точки позволяют оперативно корректировать выполнение задачи и поддерживать сотрудника, если у него что-то не получается. Но это именно точки, а не одна сплошная линия!
Доверие, в отличие от навыков делегирования, трудно наработать на тренинге или быстро развить каким-либо другим способом. Единственный способ учиться доверять подчиненным – это делегировать им выполнение задач.

Самый главный вопрос

Самый главный вопрос, который необходимо задать себе, если вы планируете делегировать полномочия: зачем? То есть для чего вам необходимо освободить свое время? Какие цели вы ставите перед собой в своей профессиональной деятельности? Что является для вас важными, но не срочными делами, на которые вы хотите тратить больше времени? За какие проекты и направления вы бы взялись, будь у вас больше времени? Возможна ситуация, когда руководитель не делегирует задачи подчиненным, потому что у него нет четкого представления о том, на что он использует высвободившиеся временные ресурсы, а следовательно, нет и необходимой мотивации. А если у руководителя в голове есть набор амбициозных проектов, то, с одной стороны, они его манят, а с другой, он может подспудно опасаться того, что ему придется заниматься незнакомой деятельностью, решать новые непривычные задачи, рисковать средствами, вложенными в новое направление и т.д. В этом случае руководитель может неосознанно занимать все свое время другими делами, откладывая задачи, требующие значительного риска. 
Эти опасения руководитель может «проработать» на индивидуальных коуч-консультациях. Профессиональный консультант поможет руководителю четко сформулировать свои цели, определить возможные риски и выявить временные и человеческие ресурсы для решения этих задач.

В конечном счете, какие бы причины не лежали в основе неиспользования делегирования, есть только один способ научиться делать это эффективно – это делегировать, делегировать и еще раз делегировать. И когда вы почувствуете, что у вас и ваших сотрудников это получается, ваша рабочая жизнь заиграет совсем другими красками.

все Статьи